Kürzlich hatte ich die Gelegenheit ein Konzept zu präsentieren. Ich hab mein Bestes abgeliefert, aber es hat am Ende nicht gereicht. Ich habe keine🌹 bekommen 😢.
Natürlich suche ich bei mir. Natürlich nehme ich es auf meine Kappe, wenn ich es nicht geschafft habe, etwas passendes abzuliefern bzw. so zu kommunizieren, dass das klar ankommt. Ich hab mein Bestes gegeben und es hat nicht gereicht. Das schmerzt (und den lass ich auch ganz bewusst zu), aber ich komm damit klar. Ich werde meine Learnings beim nächsten Mal einfließen lassen.
Die Kommentare aus diesen Gesprächen beschäftigen mich aber immer noch:
- Es ist nicht groß genug gedacht!
- Man erkennt die Richtung nicht!
- Kein Wow Effekt!
Auf was ich aber eingehen mag, sind ein paar Gedanken, die danach entstanden sind. Ausgelöst von dieser Situation sind zusätzlich viele weitere Erinnerungen aus meiner beruflichen Karriere in mein Bewusstsein gestiegen. Diese Gedanken möchte ich hier teilen.
Ja, es braucht eine Richtung. Ja, es braucht eine größere Vision, ein sauberes Zielbild und strategische Leitplanken um etwas nachhaltig voranzubringen. Absolut, ich unterschreibe das zu💯%.
Gleichzeitig ist der Wunsch nach dem Heiligen Gral heutzutage vielleicht ein wenig zu groß geworden. Man glaubt vielerorts wirklich, dass ein Heiliger Gral (ein tolles Wow Konzept) alles löst!
New Work, Agilität, Scrum, Holokratie, oder sonst irgendwelche abgespacten Organisationsformen… Mit Six Sigma, Lean und I4.0 wars ja auch nicht anders. Speziell hier auf LinkedIn wird einem ja viel als Heiliger Gral verkauft. Aber die Zeit der Methoden ist vorbei, Organisationsmodelle und OE sind „en vogue“ (gewesen?). Viele basteln heutzutage an ihren eigenen abgespacten Organisationsformen. Wir brauchen ein neues Team, x Rollen hier, y Arbeitsgruppen dort, … auf die Plätze, fertig los…
Juhu, wir haben uns genau richtig entschieden, „Yes, wir haben das perfekte Modell“ sagen dann die „Schöpfer“ und legen los …
…bis zum ersten Crash. Man stellt fest ->
Es ist nicht perfekt… es zwickt… es quietscht… Kunden und Menschen beschweren sich… Oft gibt man „Umständen“ die Schuld, dass es nicht alle glücklich macht. (Vielleicht liegt auch im Wunsch alle glücklich zu machen und die perfekte Lösung zu finden, die Root Cause für das Scheitern. Dazu aber ein andern mal mehr.)
Wenn es nicht funktioniert, geht man häufig nicht in eine Ursachenanalyse (oder Retro neudeutsch) und in unangenehme Gespräche, nein, man ändert einfach wieder die Spielregeln. Wir basteln neue Rollen und Arbeitsgruppen oder suchen einfach das nächste „Wow“ Konzept, das alle Probleme löst.
Aber vielleicht scheitern Dinge, egal ob in der agilen Welt oder in der alten Hierarchie, viel häufiger an ganz anderen „verlorenen“ Qualitäten?
Was meine ich mit verlorenen Qualitäten?
- Einfache, aber wirksame Strukturen installieren
- Die Dinge/Verantwortungen klar regeln (& dokumentieren)
- 24/7 Transparenz für alle herstellen und Selbstkontrollmechanismen etablieren
- Harte und tägliche „Knochen“ – Arbeit -> reviewen reviewen reviewen coachen coachen coachen
- Themen ansprechen & benennen
- Kontinuität in eine Richtung
Das sind Dinge, die für viele Seniors selbstverständlich sind, von denen man ausgeht, dass es eh alle können und draufhaben. Aber vielleicht ist das gar nicht so… Vielleicht ist es viel schlimmer als wir denken.
Ich mag diese Überschriften noch ein wenig mehr ausführen:
Wenn es nicht rund läuft, sind Führungskräfte im Tagesgeschäft gefordert. Einmal etwas runterposaunen vom Stehpult oder schöne „Das macht ihr jetzt anders“ Folien rausballern reicht nicht.
Die Prozesse bzw. Produkte müssen „flowen“. Es gilt einen Flowzustand herzustellen.
Man muss jedes einzelne wichtige (Flowstopper-) Thema transparent machen und ihm nachgehen. Nicht einmal, sondern regelmäßig. Jeden einzelnen Tag. Nicht zwangsläufig alles selber machen, aber Mechanismen der (Selbst)Kontrolle schaffen und dann kontrollieren, ob diese Mechanismen wirksam sind.
„Jeder Trainer spricht viel über Bewegung, über Laufen. Ich sage, lauf nicht so viel. Fußball ist ein Spiel, das man mit dem Gehirn spielt. Man muss im richtigen Moment am richtigen Ort sein, nicht zu früh und nicht zu spät.“ – Johann Cruyff
Beim Thema Lean hält man die Dinge mit kaskadierenden Shopfloor Boards und regelmäßigen sehr einfach gestrickten Meetings zusammen. Gut organisierte agile Teams funktionieren grundsätzlich ähnlich.
Aber es braucht Führungskräfte um das „Werkl“ in Gang zu bringen. Teamboards designen, Spielregeln definieren, Meetings durchmoderieren bis es sitzt. Meine Beobachtung ist, viele „Manager“ können das gar nicht.
Es braucht Kompetenz & Führung!
In jedem Meeting geht es um etwas anderes. Die Manager springen von a, nach b, nach c. Heute zwickts es hier, also reden wir über das, morgen über etwas anders. Das gestern Vereinbarte ist verschwunden oder nicht mehr wichtig. Der Boss läuft auf 120% und hat dann quasi Krackenarme. Er weiß alles, alles geht über seinen Tisch und er entscheidet alles. Die Teilnehmer sehen nur einen unverständlichen ZickZack Kurs. Ob dieser Willkür und Unklarheit ist es nur logisch, dass sich viele Mitarbeiter passiv verhalten und wegducken.
„Hoffentlich komm ich heut nicht dran.“ oder „Ich mach genau das, was der Boss gesagt hat, selber denken und mir dir Finger verbrennen? Sicher nicht!„
Vertrauen only?
Vielleicht liegts auch nicht immer am Können der Führungskräfte, sondern zusätzlich an einer unrealistischen Erwartungshaltung: „Ich habs ja schon gesagt wie es funktionieren soll, jetzt erwarte ich, dass es schnurrlt (dt. funktioniert). Meine Mitarbeiter sind ja erwachsene Leute, ich vertrau ihnen und lass es wieder laufen.„
Das Erwachen kommt dann schon… es mag eine Weile funktionieren, aber es ist nur eine Frage der Zeit, bis es umso gewaltiger crasht.
„Ich hab euch doch vertraut! Jetzt muss ich wieder alles selber machen!“ – ist dann die Rechtfertigung, warum manche Manager dann wieder den mikromanagenden „Ich mach alles selbst“-Schneepflug machen…. oder/und wieder das System ändern 🥳.
Und wenn es ein Zuviel an Veränderung gibt, dann schalten am Ende auch die motiviertesten Mitarbeiter ab. Während die Führungskräfte die Organisation weiter „verbessern“, gibt es von den Mitarbeitern maximal gute Miene zum bösen Spiel (um sich keinen Ärger einzuhandeln), viel Klatsch in der Kaffeeküche und Dienst nach Vorschrift.
Indem man den Mitarbeitern bzw. den Stakeholdern alles perfekt recht machen wollte, hat man genau das Gegenteil erreicht. Ein schöner Schlamassel.
Das wars mal für heute, was sind deine Erfahrungen zu dem Thema?
Abläufe verbessern & Zusammenarbeit fördern