Die Ausbildung zum systemischen Coach bei Trigon war die beste Fehlentscheidung meines Lebens. Ich wollte Coaching erlernen, um Menschen besser motivieren bzw. manipulieren zu können.

Herausgekommen ist etwas ganz anderes.

Ich habe auch vor der Coaching-Ausbildung schon viel über die unlogischen Seiten von uns Menschen verstanden, aber die Ausbildung hat mir geholfen, meine unterbewussten Muster & Anteile wahrzunehmen, die dahinterliegenden Mechanismen zu verstehen und in eine neue Welt einzutauchen.

Hat man diese Mechanismen einmal verstanden und lässt sich auf sie ein, beginnt eine neue Zeitrechnung.

Dort, wo vorher Stress, Ärger und Wut waren, ist dann Verständnis, Demut und Dankbarkeit.

Stressige Ereignisse werden uns immer wieder finden, aber es ist ein Unterschied, ob man sie mit Verkrampfung, purer Willenskraft, Verdrängen und Stress „überwindet“ oder es besser bewältigen kann.

Durch das systemische Coaching habe ich gelernt, viel besser mit meinen Stressoren umzugehen.

Seither habe ich meine Liebe zum systemischen Coaching entdeckt und wende sehr gerne meine Kompetenzen an, um anderen bei ihren Themen weiterzuhelfen.

Das Arbeiten mit Teams ist so eine Sache. Als Führungskraft hat mir keiner beigebracht, was es dabei zu beachten gibt.

Es gibt dabei zwei Extreme:

1. Es gibt eine Befehlsausgabe, und die Mitarbeiter müssen machen.
2. Man meint es gut und lässt es laufen.

Beide Wege sind häufig dauerhaft nicht optimal.

In Wirklichkeit macht man einfach, wie man glaubt, dass es passt.

Und früher war das vielleicht auch okay, aber heute haben Mitarbeiter extrem hohe Ansprüche an Führungskräfte.

Das eine ist der rein organisatorische Teil:

• Dieser Teil alleine ist schon schwer genug.
• Wie organisiert man sich mit Projekten, Kennzahlen, Aufgaben und Teammeetings?

Und dann kommt auch noch der soziale Aspekt:

• Dysfunktionale Teamdynamiken zu verstehen, sie wahrzunehmen und gegenlenken zu können, ist eine Kunst, die es zu lernen gibt.
• Ebenso gilt es, in Kommunikation und Konflikten fit zu werden. Denn auch wenn Harmonie das erklärte Ziel vieler Mitarbeiter ist, lässt sich durch Wegsehen nur dysfunktionale Scheinharmonie erzeugen.
• Echte Harmonie gilt es, sich durch gut regulierte Konflikte zu erarbeiten.

All diese Aspekte zusammen sollen zeigen, dass es kein Selbstläufer ist, ein Team zu führen. Ich habe viele Jahre in unterschiedlichsten Team-Konstellationen gearbeitet und Erfahrung sammeln dürfen. Auf all das kannst du zugreifen.

Echtes Lean und echte Agilität haben in Wahrheit dieselben Ziele.

Mach den Kunden glücklich! Nur so kann das Unternehmen dauerhaft bestehen und vielen Menschen einen nachhaltigen Job geben.

Nur die Umgebung ist eine andere. Während sich Lean in einem eher konstanten Umfeld entwickelt hat wurde die Agilität dann geboren, als die Zeiten unberechenbar wurden.

Statt planen und effizienter werden, musste man nun vor allem antizipieren, rasch entscheiden, reflektieren um erfolgreich zu sein. 

Unternehmensgründer, sprich Startups haben das ohnehin in ihren Genen. Falls nicht, wird die Evolution ihres tun und das Startup ist Geschichte.

Vor großen Herausforderungen stehen nun etablierte Unternehmen. Dort gilt es mit einer Mannschaft, die das „alte“ System, in welchem ganz andere Kompetenzen gefordert sind, einen Change Prozess zu gestalten.

Wie auch beim Thema Lean Management ist nichts leichter als ein paar Agile Methoden & Tools einfzühren.

Scrum, Dailies, Kanban Boards, Reviews, Retros und Burndown Charts sind rasch erklärt.

Die Mitarbeiter aber dort abzuholen wo sie gerade sind, mit ihnen die notwendigen neuen Kompetenzen aufzubauen, dass ist die wahre Challenge.

Ich arbeite seit einigen Jahren in einem Umfeld, indem man auf Selbstorganisation & Eigenverantwortliche Teams setzt.

Ich kenne die Themen aus meinem Tagesgeschäft, nicht aus Büchern, Vorträgen oder Podcasts.

Als ich 2010 in die Lean-Welt eingetaucht bin, hatte ich das Glück, auf einen unendlich großen Pool an Lean-Wissen und Erfahrung zugreifen zu können. Über 100 Standorte im Fiat-Konzern (CNH / Iveco / Magneti Marelli / usw.) arbeiteten nach einem Lean-System. Das System war genial strukturiert und ausgeklügelt.

Im Konzern war richtig Dampf drin. Kein „Schöner Wohnen Lean Management“. Da mussten Projekte umgesetzt und vor dem CNH-Top-Management Ergebnisse vor-gewiesen werden. Nicht auf Folien, nein, am Ort der Verbesserung. Kein „Nicht-Angriffspakt“ à la ISO-Audit. Nein, voll drauf & Schwachstellen finden.

Erst danach ist mir bewusst geworden, wie sehr mir dieser Druck geholfen hat, sehr schnell ein sehr guter Lean Manager zu werden.

Als Standortverantwortlicher Lean Manager und später als Teil des globalen CNH Lean Teams war ich mitten drin statt nur dabei. Bei den Fabrik des Jahres Awards ist diese Fabrik immer gut vorne vertreten.

Danach durfte ich bei Wacker Neuson „mein“ eigenes Lean Management System aufbauen und im Konzern ausrollen.

Als ehemaliger Lean Manager sehe ich mich sehr gut im Stande, anderen Unternehmen bei der ein oder anderen Lean-Thematik weiterzuhelfen.

Ich war quasi 10 Jahre lang interner Lean-Berater/Coach/Motivator/Mentor/Antreiber von Vorständen, Geschäftsführern.

Dabei habe ich all diese Methoden zur Anwendung gebacht: 

• Hoshin Kanri, Shopfloor Management, A3 PDCA Kaizen, Standardarbeit, Poka Yoke, Lean & Gemba Audits, 5Why, Root Cause Analysis, 5S, SOPs, OPLs, Human Error Root Cause Analysis, TPM, TQM, 8D, SMED, Yamazumi, Yokoten, Andon, Q-Gates, FMEA, Kata, Hansei…

Diese Tools sind für mich keine Theorie. Ich verstehe die Tools und habe sie eingeführt und angewendet. Lehrbuchhaftes Anwenden war nie mein Ding. Die Essenz dahinter zu verstehen, war mir immer wichtig. Fast immer habe ich die Tools so modifiziert, dass sie im jeweiligen Kontext noch passender sind. Wichtiger als die Tools ist jedoch das Wissen, wann sie mit welchem Nutzen eingesetzt werden können.

Auf meiner Lean Study Tour in Japan habe ich an der Quelle lernen dürfen.

Jeder glaubt, Managementsysteme zu verstehen.

Ich selbst habe lernen dürfen, dass viel mehr in diesem Wort steckt, als man auf den ersten Blick vermutet.

Nachdem ich bei Wacker Neuson das Managementsystem verantworten durfte, habe ich auch an der FH Steyr die Gelegenheit bekommen, diese Vorlesung zu halten.

Bis heute hab ich sehr viel Freude, diesen auf den ersten Blick „trockenen“ Stoff lebendig und unterhaltsam zu gestalten.

ISO, die IATF 16949, EFQM, d.h. die gängigen Managementsysteme zu verstehen, ist das eine, aber Systeme zu verstehen, das andere.

Kennst du System Thinking von Russell Ackoff?

Nein, solltest du aber, wenn du über Systeme sprichst.