Standards sind sch…

Roland
November 6, 2024

…lecht… hehe 👹

Kennst du das?

Standards und Vorgaben ersticken die Eigenverantwortung!

Sie beschneiden das kreative Potenzial der Mitarbeiter!
Was dürfen die Mitarbeiter dann überhaupt noch entscheiden, wenn man alles vorgibt?
Standards und agiles Arbeiten, bzw. New Worken, das passt doch nicht zusammen!
Wir vertrauen unseren Mitarbeitern, wir lassen sie selbst entscheiden!

Diese Aussagen sind mir häufig untergekommen in den letzten Jahren. Häufig auch aus der agilen bzw. New Work Community.

Ich behaupte das Gegenteil. Viel Freiheit mindert das kreative Potenzial.

Standards, richtig eingesetzt, sind Voraussetzung um das kreative zu Potenzial fördern!

Meine Meinung beruht auf folgenden Überlegungen:

Wir haben nur ein bestimmtes Maß an Energie (& Zeit) pro Tag. Der eine mehr, der andere weniger. Aber beides ist beschränkt.
Wir müssen täglich tausende von Entscheidungen treffen (Wie soll ich das jetzt machen? Wie macht es Susi? Wie macht es Franzi? Was ist richtig?).
Wenn es jetzt ganz viel Freiheit und wenig Standards gibt, dann muss jede Person ganz viele Entscheidungen treffen. Es gibt ja schließlich keine „Vorgabe“ bzw. keinen „Standard“.
Jede dieser Entscheidungen kostet Energie und Zeit.
Und am Ende des Tages hast du so viele Entscheidungen treffen müssen, dass keine Zeit, keine Energie und keine Lust mehr übrig ist, kreativ zu denken, Dinge zu hinterfragen und zu verbessern.

Sieh dir einfach meine Grafik an.

Wenn man aber dort, wo es repetitive Abläufe gibt, kluge Standards erstellt oder noch besser, gemeinsam mit den Mitarbeitern erstellt, dann bleibt am Ende des Tages viel geistige Energie übrig.
Ebenso bedeutet im Team immer wieder „viel Entscheiden“ auch viel Konfliktpotential. Und das kann schnell toxisch werden, wenn es Teams und Führungskräften hier an Kompetenz fehlt.
Als Organisation will ich ja die Energie dort haben, wo sie hilfreich ist. Am besten dort, wo es knifflige Themen gibt. Wenn es Lösungen braucht, um den Kundennutzen zu erhöhen.
Alles, was den „Produktentstehungsflow“ aufhält bzw. verzögert, muss in den Fokus. Da muss sie hin, die Energie. Da sind sich die agilen und Lean Gründerväter sehr einig.
Für den Kunden wird es nicht sehr hilfreich sein, wenn man das Rad intern x-fach erfindet.

Auch das muss gesagt werden:

Natürlich bin ich mir bewusst, dass man auch überstandardisieren kann… und viele Unternehmen das auch kräftig tun. Ein Zuviel an Standards, das in einem stabilen Umfeld zu Produktivität führen soll, zwingt man die Menschen tatsächlich in ein fix vorgegebenes, nicht beeinflussbares Korsett.
Tolle Manager erziehen Menschen jahrelang zum Hirntod und wundern sich dann, dass Innovationen, Ideen und Kaizen ausbleiben, obwohl man doch so schöne Werbeplakate dafür gemacht hat.

9to5 Zombies = Full Energy aber keine Skills & Motivation.

Es ist unbedingt notwendig, das Standards kontinuierlich gechallenged und von den Zombies …. äh Mitarbeitern verbessert werden.

Genau hier sind Führungskräfte in der Pflicht!

„Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperformance. Everything else requires leadership.“ Peter Drucker

Es ist unbedingt notwendig diesem Thema „Raum & Zeit“ zu geben, Verbesserungen einzufordern und ihre Mitarbeiter auf der Reise dorthin zu begleiten. Push Tagesgeschäft und Firefighting only erzeugt (Fach-)Zombies, denen es egal ist, ob Dinge effizient und Kundenorientiert laufen.

Die Kompetenz, die es zudem braucht, ist folgendes zu unterscheiden:

Wo gibt es repetitive Abläufe? Hier braucht’s Standards!
Wo sind die Abläufe unterschiedlich und gewisser Weise einzigartig? Keine Standards, hier braucht’s die geistige Energie!

Es braucht immer das Zusammenspiel beider Welten. L. David Marquet beschreibt das Zusammenspiel der beiden Welten (Blue and Red Work) in seinem Buch „Leadership is Language“ exzellent.

Und glaub mir, du findest auch in einem Startup oder einer agilen Softwarefirma genügend repetitive Abläufe (die noch nicht standardisiert sind und so die wertvolle Energie deiner Mitarbeiter reduzieren).

Es geht nicht um Alt gegen Neu. Old Work gegen New Work. Standards gegen Freiheit. Es geht um … Was ist im jeweiligen Kontext hilfreich für die Organisation?

Am Ende sollte das Business, zumindest im Normalfall, Produkte bzw. Dienstleistungen verkaufen und Geld übrig bleiben.
Dazu braucht’s eine gute Durchlaufzeit, tolle Qualität zu passenden Preisen. Da muss der Fokus hin.
Das schafft man mit kompetenten & motivierten Mitarbeitern, die ihre Energie für die richtigen Themen einsetzen.

Wo braucht’s denn jetzt Standards?

Sollte man einen komplexeren Ablauf standardisieren, der häufig vorkommt und bei dem eine Abweichung größere Folgen für Durchlaufzeit, Qualität und Kosten hätte? Hier würde man gut daran tun, den Ablauf so herzurichten, dass man sein Handwerk gut verrichten kann.
Soll man im Office einen easy cheesy 3-Minuten-Ablauf standardisieren? Wohl eher nur, wenn die Auswirkung bei einer Abweichung fatal wäre.
Soll man standardisieren, wo man seine „Maus“ am Schreibtisch einparkt? Eher nein (aber ich habe das tatsächlich schon gesehen).

Am Ende sollte man halt nicht seinen Hausverstand ausschalten.

Ist es hilfreich, den Arbeitsfluss zu verbessern, so dass man seinen Job wie ein Profi verrichten kann? Go for it! Und vergiss nicht …

Standards sind niemals das Ziel, sondern können immer nur Lösungen sein. Das Ziel aller sich wiederholenden Abläufe ist effizienter, robuster Flow und Kunden-Pull!
Lähmendes (Über)Standardisieren wird am Ziel vorbeiführen.

“Today’s standardization is the necessary foundation on which tomorrow’s improvement will be based. If you think of „Standardization“ as the best you know today, but which is to be improved tomorrow you get somewhere. But if you think of standards as confining, then progress stops.” Henry Ford.

Am Ende noch ein kleiner Exkurs zum Thema Lean Management:

Hier sind Standards traditionell wichtig. Viele Firmen standardisieren und haben es noch nicht ganz verstanden.
Es nützt keinem, genau zu definieren, wo man den Kugelschreiber hinlegen soll. In wahren 5S schöner-wohnen-Orgien schießt man total am Ziel vorbei.
Standards braucht es, damit das Produkt bei der Fertigstellung nicht drauf warten muss, weiter bearbeitet zu werden.
Und natürlich sollten arbeitsplatzbezogene Ablauf-Standards von den dort arbeitenden Mitarbeitern, sprich den Spezialisten erstellt und verbessert werden. Führungskräfte, Optimierungsteams bzw. Prozessmanager dürfen den Prozess (wenn es das braucht) gern unterstützen, challengen, strukturieren, moderieren und dokumentieren.

“Where there is no standard, there can be no improvement. For these reasons, standards are the basis for both maintenance and improvement.” – Masaaki Imai

Hier kann ich jedem nur die Bücher von Mari Furukawa-Caspary Furukawa-Caspary („Lean auf gut Deutsch“) empfehlen. Die Bücher sind so kompakt und cool geschrieben, das schaffen auch alle Agilisten. Lean Manager sollten es sowieso am Nachkästchen liegen haben.

Standards sollen vor allem auch zeigen, ob es wo eine Abweichung gibt. Denn wenn man keine Abweichung feststellen kann, dann gibt es auch keinen Impuls für Verbesserung. Und das sagte schon der Gründervater von Lean Management,

Taiichi Ohno: „Where there is no standard there can be no kaizen.“

Dabei gilt es stets zwei Dimensionen zu betrachten:

Die technische: Wie soll etwas gemacht werden?
Die menschliche: Wie kann man es „gelingen lassen“. Welche Bedingungen brauchen Menschen, damit die Arbeit gelingen kann? Und wie können diese Bedingungen sichergestellt werden?

Das war’s mal bis hierher zum Thema Standards. Standards, passend eingesetzt, ermöglichen es deinen Mitarbeitern, die Energie dort einzusetzen, wo sie hingehört.